Pour lire cette saga dans l’ordre, consultez d’abord les billets ayant pour titre, À quelques heures du décollage, Voyager en avion avec un chien : rectificatif , Voyager en avion avec un chien – par évident avec Airca-Nada, Voyager en avion avec un chien : Eureka! Saku reviendra avec moi.  Saku, le chien aérien, redevient urbain. Et enfin :

The Saku’s Flying Circus – clin d’oeil à Henry Mintzberg

Dans les minutes qui ont suivi mes premiers démêlés avec Air Canada et Air Canada Cargo, j’ai écrit le billet Voyager en avion avec un chien – rectificatif qui débutait par le nom Henry Mintzberg. Je reprochais à ce grand penseur du management d’avoir ignoré les tourments des propriétaires de chiens dans son livre The Flying Circus.

J’ai même poussé l’audace jusqu’à prétendre compléter sa charge contre les transporteurs aériens et les aéroports en relatant dans les détails les développements de la saga du retour de mon chien Saku à Montréal, après un périple d’un mois à Terre-Neuve. Je crois que le professeur Mintzberg ne m’en fera pas le reproche. Je parie même qu’il en rigolera. Nous avons, au fil de longs et nombreux entretiens réalisés pour La Presse Affaires, développé une complicité étonnante puisque tissée entre un PHD du MIT détenteur d’une quinzaine de doctorats honoris causae et la drop-out et journaliste pigiste que je suis.

Pendant mes démêlés avec Air Canada et Air Canada Cargo, j’ai bien sûr pensé à son Flying Circus et à l’entrevue sur le transport aérien qu’il m’a accordée et qui a été publiée dans la Presse Affaires sous le titre  Les modes en gestion vues du ciel. De retour à la maison, j’ai consulté The Flying Circus et j’y ai trouvé un passage qui est une admirable synthèse d’une des grandes causes de mes problèmes pour ramener Saku à Montréal. On le trouve au chapitre 15 : Why I really love to hate flying. Le voici :

«So, would you really like to know why I, at least, love to hate flying? (….). It all came oout in a flight over Africa. (…) Such an innocent question, really. During breakfast. On top of dinner. «WOuld you lije the omelet or the poached eggs?», she asked pleasantly. (…) Still, it hits me, right then and there. It’s those categories. Everything is so categorical up there in the sky. Even me. Especially me, like every one else. Up there, I’m not a person. I’m a category.»

LA DÉCISION D’AIR CANADA DE CONFIER LES CHIENS À AIR CANADA CARGO EST UN EXEMPLE DE CE REPROCHE. JUSQU’AU 10 SEPTEMBRE 2009, LES CHIENS PASSENT DE LA CATÉGORIE «BAGGAGES» À LA CATEGORIE «PACKAGES», MÊME S’ILS SONT SUR LE MÊME VOL, DANS LE MÊME AVION. (JT)

À nouveau HM. «Don’t get me wrong. I am not complaining that the airlines treat me like a number. Many never attain that level of individuality. I am a category,called Passenger, worse still, Customer.

Airlines are obsessed with categories. «Jamormarmelade», «jamormarmelade», «jamormarmelade» reciited as an attendant at everyone as she went down the aisle like some sort of dispensing machine. Then, there are those categories for the miles – old, Elite, Chairman’s Preferred )he never met us). (…). Worst of all are all those Management categories. «Adressing flight delays, cancellations and resulting consumer dissatisfaction», a Reuters article (on 23 January 2001, quoting a U.S. Transportation Department report) started happily enough, «will require a multifaceted approach, including new technology, airspace redesign and airport infrastructure enhancements». Why don’t they juste fix the airplanes and airports

Encore HM : THER IS A SPECIAL WORD FOR ORGANIZATIONS OBSESSED WITH CATEGORIES : BUREAUCRACY. BUREAUCRATY IS NOT ABOUT A TAPE THAT IS RED OR PEOPLE THAT SIT ON THEIR BUTS. BUREAUCRACY IS ABOUT CATEGORIES. AIRLINES ARE THE MOST CATEGORIZING ORGANIZATIONS OFF THE FACE OFF THE EARTH.»

Bureaucratie, donc. Et c’est exactement le même diagnostic qu’a formulé mon ami Jim Fidler quand je lui ai raconté mes mésaventures avec Saku, dans l’environnement bruyant et chaleureux du party d’après Newfoundland and Labrador Folk Festival de St.John’s, Terre-Neuve. Nous étions au SHIP, un lieu mythique de la scène musicale de la capitale du Rock. Jim, donc, a résumé ainsi la situation  en anglais, et en français, par ces mots : BUREAUCRAZY et BUREAUCRACHIE.

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Pendant mes démêlés avec Air Canada et Air Canada Cargo, j’ai aussi repensé à deux autres de mes entrevues avec Henry Mintzberg. Dans la premiere de la série, il dénonçait les Dangers de la productivité.

En voici un extrait (cliquer sur le lien précédent pour lire l’intégrale):

Jacinthe Tremblay : Selon Statistique Canada, le Québec arrive à l’avant-dernier rang parmi les provinces canadiennes pour ses gains de productivité entre 1997 et 2005. Faut-il s’inquiéter?

Henry Mintzberg : Non. Je crois même que c’est une bonne nouvelle. Ça signifie que le Québec n’a pas encore sombré dans la folie qui est en train de tuer les États-Unis.

Jacinthe Tremblay : Que voulez-vous dire?

Henry Mintzberg :  Un article publié en décembre 2005 dans le International Herald Tribune sur la hausse de la productivité aux États-Unis en donnait l’explication suivante en sous-titre: «Les coûts de main-d’oeuvre diminuent et les ventes augmentent.» Voilà le moyen utilisé par les grandes entreprises américaines cotées en Bourse pour atteindre des niveaux records de productivité.

Depuis 2001, la majorité des PDG de ces entreprises poursuivent deux objectifs : maximiser le rendement de l’avoir des actionnaires et encaisser au passage des millions de dollars en options sur ces actions. Pour y parvenir, ils ont licencié des milliers de travailleurs, accru les pressions sur les cadres intermédiaires, affaibli sinon cassé les syndicats, en plus de réduire la qualité des produits et du service à la clientèle.

On détruit les entreprises mais on est incroyablement productifs! Ces gains de productivité sont des pertes. Car une fois les produits écoulés pour gonfler le «stock» et le savoir-faire des travailleurs et des cadres disparu, ces entreprises risquent de se retrouver sans «stock».- fin de l’extrait de l’entrevue.

À FORCE DE RÉDUIRE LA GROSSEUR DES SACS DE CHIPS SUR SES VOLS, DE RATIONNER LES VERRES D’EAU ET D’EXIGER 3$ DE PLUS POUR QUELQUES LIVRES DE BAGAGES DE PLUS, LA DIRECTION D’AIR CANADA CROIT SANS DOUTE HAUSSER SA PRODUCTIVITÉ, MAIS ELLE RISQUE DE SE RETROUVER SANS STOCK, LE STOCK ÉTANT ICI LES PASSAGES, LEURS BAGAGES – QUI RELÈVENT D’UN DÉPARTEMENT DISTINCT – ET LEURS »PACKAGES», QUI EUX, RELÈVENT D’UNE AUTRE ENTITÉ CORPORATIVE QUE LES PASSAGERS ET LES BAGAGES – TOUJOURS POUR LES MÊMES VOLS ET LES MÊMES APPAREILS. JT

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Pendant mes démêlés avec Air Canada et Air Canada Cargo, j’ai entendu une nouvelle concernant les plans de la direction d’Air Canada pour augmenter sa performance financière. En voici les principaux éléments, publiée dans The Star : «The country’s largest airline (TSX: AC.B) is now aiming for $500 million in annualized cost reductions and revenue enhancements within three years, double the previous target.An internal tactical team will implement more than 100 initiatives to reduce costs by about $400 million, including $50 million this year and $250 million in 2010. Air Canada also plans to increase revenues by $100 million.» – les caractères gras sont de moi.

Quand, après 45 minutes d’attente sur la ligne téléphonique réservée aux passages d’Air Canada, j’ai enfin pu parler à une personne humaine du centre d’appel pour annuler mon billet de retour, j’ai eu la chance d’être accueillie par une agente d’une infinie douceur et compétence, qui m’a confiée, en larmes, son désarroi devant les décisions de la direction d’Air Canada. La veille, ses collègues et elle avaient appris la mise à pied prochaine de 63 des 150 agents du centre d’appel de Montréal. Avec le jeu des déplacements, Montréal devrait se retrouver avec une centaine d’agents cet automne, soit 50 de moins qu’actuellement. EN LARMES, J’INSISTE, la douce agente du centre d’appel m’a confié : «Hier, il y avait 300 personnes en attente sur la ligne téléphonique du centre de Montréal. Et ça, c’est avant les coupures. Certains agents mis à pied seront transférés dans les aéroports.  Hier, à Montréal, il y avait pendant certaines périodes UN agent au comptoir pour servir les passagers de QUATRE avions. Je n’ose pas penser à ce qui se passera après les mises à pied».

En écoutant son témoignage, j’ai encore une fois repensé à mes entrevues avec Henry Mintzberg, à l’une d’entre elles plus précisément, intitulée Les ravages de la macro-gestion. En voici encore une fois des extraits qui me semblent très pertinents pour le cas qui nous concerne.

Jacinthe Tremblay : Revenons aux entreprises. Comment se traduit la macro gestion?

Henry Mintzberg :  Certains PDG, par exemple, décrètent que les ventes devront augmenter de 10%, sans même savoir et comprendre ce qui se passe dans leurs magasins.Et quand les résultats boursiers sont inférieurs aux attentes des actionnaires, avez-vous entendu un seul PDG avouer qu’il n’a pas de stratégie, qu’il ne sait pas comment vendre?

Non. On vire des gens.

C’est l’équivalent de la saignée au Moyen-Âge. Peu importe la maladie, les médecins vidaient les gens de leur sang. Les macro gestionnaires utilisent les coupes de personnel pour toutes les maladies organisationnelles. C’est particulièrement flagrant dans les entreprises de télécommunications. Elles n’ont aucune idée originale pour se distinguer les unes des autres et elles serrent la vis.

Il est grand temps qu’on cesse ces saignées et qu’on demande, comme nos ancêtres: «Docteur, vous n’avez pas une autre solution?» Il existe d’autres traitements pour les entreprises aussi. Pensons à IKEA et à Costco. Ces entreprises ne pratiquent pas la saignée. Elles ont de bons produits. Elles ont des clients. Elles ont des stratégies intéressantes.

Jacinthe TremblaY : Mais la macro gestion n’est-elle pas inévitable dans les grandes entreprises?

Henry Mintzberg : La macro gestion est plus courante dans ces entreprises parce que c’est plus facile pour les PDG de cacher leur manque de connaissances et de compréhension de ce qui se passe derrière les autres niveaux. Il est de plus normal que le degré d’abstraction soit plus élevé lorsqu’on monte dans la hiérarchie. Mais quand on est PDG ou membre de la haute direction, il est essentiel d’aller voir, sur le terrain, et de rencontrer des clients, des ouvriers ou des employés en contact direct avec les citoyens.

Pour éviter les ravages de la macro gestion, il faut reconnaître aussi le rôle clé des personnes qui, dans les organisations, connaissent bien les activités et ont l’oreille de la haute direction. Elles peuvent «chuchoter à l’oreille des dieux» ce qu’elles voient, entendent, sentent et touchent sur le terrain. Konosuka Matsushita, le fondateur de Panasonic, disait «Ce qui me préoccupe, ce sont les grandes et les petites choses. Entre les deux, je délègue».

Il y en a d’autres qui pensent comme ça. En 1999, j’ai observé pendant une journée John Cleghorn, PDG de la Banque Royale, à l’occasion d’un de ses passages à Montréal. C’était avant que je devienne titulaire de la chaire qui porte son nom. Il a visité deux succursales et rencontré des investisseurs institutionnels et des directeurs régionaux. Son style était plutôt inhabituel pour un PDG d’entreprise de plus de 50 000 employés. Il était très préoccupé par le détail des opérations et il avait institué une règle voulant que tous les cadres de direction passent au moins 25% de leur temps avec les clients et les employés de première ligne. Ce jour-là, il a suggéré un changement d’affiche dans une succursale. Dans l’autre, il a salué par son prénom une caissière ayant plusieurs années de service.  Pendant ses rencontres, il a posé des questions mais il a également rappelé les objectifs de la banque et ses valeurs. Pour élaborer ses stratégies, il s’inspirait des initiatives locales pour les intégrer à une vision générale. Cette approche requiert une connaissance détaillée et nuancée de l’organisation.

Une telle connaissance ne fait pas de tout individu un stratège. La stratégie dépend aussi de la capacité à effectuer des synthèses créatives, de passer du conceptuel au concret et vice versa. Mais ce style de gestion m’apparaît comme un préalable pour développer une stratégie. Les macro gestionnaires n’ont pas cette capacité.

Jacinthe Tremblay : Est-il possible d’être mêlé à l’action sans faire de la micro gestion?

Henry Mintzberg : Il faut d’abord cesser de confondre la micro gestion avec l’engagement.

J’ai vu un bel exemple de cette différence lors d’une visite chez Fujitsu, au Japon, en compagnie de participants au programme International Master Program in Practicing Management. Cette formation réunit des cadres de grandes entreprises originaires de plusieurs pays. Un participant employé de Fujitsu était notre guide. En entrant sur son lieu de travail, nous avons constaté qu’il n’y avait aucun séparateur entre son bureau et ceux de sa vingtaine de collègues. Quelques gestionnaires de l’Ouest étaient étonnés. Notre hôte a désigné un homme debout conversant avec un travailleur. «C’est mon patron. Il occupe un de ces bureaux», a-t-il précisé. Une participante, cadre dans une grande banque canadienne, était estomaquée.

«Comment faites-vous pour travailler avec un patron qui regarde par-dessus votre épaule? Qui voit tout et entend tout?» a-t-elle demandé. «Quel est le problème? Il travaille avec nous», a répliqué notre hôte.

Il venait de démontrer qu’un manager peut être mêlé à l’action sans être intrusif.

***

Le 29 mai dernier, le journaliste Richard Dufour, de La Presse, révélait des détails de l’entente contractuelle entre le conseil d’administration d’Air Canada et son nouveau PDG, Colin Rovinescu, un avocat montréalais autrefois à la tête du cabinet Steikman Eliott. «Essentiellement, M. Rovinescu bénéficie d’un gain potentiel de un million de dollars à chaque fois que les actions d’Air Canada s’apprécient de 1$ de plus que le prix d’exercice», résumait Richard Dufour.

Je vous le donne en mille : en retrouvant cet article, j’ai immédiatement pensé à une autre de mes entrevues avec Mintzberg, Le recrutement des PDG.

Et en voici – encore – un extrait :

Jacinthe Tremblay : Plusieurs entreprises privées et publiques incluent des primes de départ dans les contrats de leurs PDG. Qu’en pensez-vous?

Henry Mintzberg :  À mon avis, les primes de départ négociées à l’avance par les dirigeants de grandes entreprises, tout comme la rémunération basée sur la valeur des actions, sont un fléau tout autant, sinon plus important, que les scandales boursiers des dernières années.

C’est de la corruption légalisée.

Il n’y aucune raison justifiant que celui qui est le mieux payé dans une organisation soit, en plus, le mieux protégé. Parce qu’il prend des risques ? Foutaise ! Tous les employés en prennent. Certains risquent même leur santé et leur vie. Pourquoi n’auraient-ils pas les mêmes protections?

***

Henry Mintzberg, je le précise, n’avait pas en tête un PDG en particulier. Au moment de l’entrevue, Me Rovinescu n’était pas le PDG d’Air Canada. C’est moi qui ose ce lien. Au risque de provoquer une grosse colère de la part de mon ancien interviewé… Mais je persiste et signe : Jacinthe Tremblay.

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Voici une plogue pour me faire pardonner : Pour savourer la prose et l’humour de Minzberg, the Flyin Circus est un incontournable.

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